GOVERNARE E NON SUBIRE

L’industry in questi anni è riuscita, mediamente, a fare propria quest’attitudine, imparando a sfruttare le opportunità del regime di solvibilità e non solo ad arginarne gli effetti potenzialmente depressivi

05/04/2018
👤Autore: Fabrizio Aurilia Review numero: 52 Pagina: 58
L’elemento più significativo del percorso fatto dalle compagnie in questi primi anni di Solvency II è stata la crescita d’importanza di molte funzioni che fanno riferimento alla cultura del rischio e alla gestione integrata di tutte le leve a disposizione delle imprese. Il nuovo ruolo del chief risk officer e della funzione attuariale, integrati nella catena del valore della compagnia, rappresentano un patrimonio che il settore ha ormai conquistato e che sarà decisivo anche per il futuro, quando la normativa in campo finanziario diventerà sempre più invasiva e potrà incidere sul business in maniera dirompente. Gli effetti di questa impostazione regolamentare già si vedono; per esempio nel modo in cui alcuni prodotti sono diventati più o meno vendibili. Tuttavia, ha ammonito più volte l’Ivass, la strategia di scaricare i rischi sugli assicurati non può essere la risposta.



NEL CUORE DEL BUSINESS

Le compagnie sono chiamate quindi a uno sforzo sempre maggiore, e non nascondono la preoccupazione rispetto al carico normativo che le attende: e la cosa accomuna piccole, medie e grandi compagnie, del mondo vita e del mondo danni, di bancassicurazione o quelle che operano solo in un settore.
Francesca Mondanelli, a capo dell’Enterprise risk management di Generali Italia, ha notato un deciso cambiamento di ruolo del risk management: “ora – ha commentato – la funzione è pienamente integrata nella catena del valore ed è sempre più spesso nel cuore del business. Prima di Solvency II non era così, e talvolta sembrava di essere percepiti solo come un costo: l’evoluzione del risk manager è tangibile e questo cambio di approccio è molto importante”. Insieme al risk management, in Generali Italia si è evoluta la cultura del rischio nel suo complesso e questo grazie anche all’applicazione del modello interno (parziale), “una scelta fondamentale – ha precisato Mondellini – che oggi coinvolge più funzioni all’interno dell’impresa, al contrario della fase di preapplicazione, di cui era interessato, davvero, solo l’ufficio rischi”.

CONCILIARE L’INCONCILIABILE

Conciliare imprenditorialità e risk management resta comunque molto difficile. La sfida è affascinante, soprattutto per i chief risk officer, ma lo sforzo è grande, come ha sottolineato anche  Luigi Di Capua, chief risk officer di Poste Vita. “Oggi – ha spiegato – c’è a livello aziendale maggiore consapevolezza che la piena implementazione di Solvency II sia un percorso complesso, e non un semplice obiettivo aziendale. Nell’applicazione pratica ci si è accorti che certe asticelle devono essere poste più in alto”. 
Solvency II impone di “conciliare cose non strettamente conciliabili”: il risk appetite framework, gli stress test, i piani di contingency, la gestione di capitale e l’Orsa vanno tenuti insieme al servizio della strategia aziendale; un obiettivo affascinante ma molto complesso. 
Per una compagnia medio-piccola, invece, è essenziale capire come applicare il principio di proporzionalità, uno degli aspetti della normativa più difficili da monitorare. Per quanto riguarda la comprensione più generale e l’applicazione delle logiche di Solvency II, occorre ragionare secondo livelli di stratificazione: bisogna continuare ad approfondire per essere all’altezza di Solvency e delle nuove normative, “le conoscenze si sommano, non si sostituiscono”, ha spiegato Ivan Lapenna, direttore generale di Bipiemme Vita. Soprattutto nelle piccole realtà, tutti devono crescere insieme, ed è il board a dare l’esempio: “ho visto una crescita costante – ha ribadito il dg – nell’ottica di un percorso di miglioramento che è tangibile”. Secondo Lapenna, in ultima analisi, la ricerca della coerenza tra normative, con l’arrivo di Idd e la preparazione a Ifrs 17, si risolve solo attraverso l’attenzione per il cliente: “la chiave – ha commentato – sta nel prodotto che deve sempre soddisfare un bisogno di copertura”.

SOLVENCY-IDD: UN CONTRATTO COERENTE NEL TEMPO

Idd avrà quindi un impatto importante, anche per quelle compagnie che operano sostanzialmente in un ramo solo. È il caso di Arag, impresa internazionale, specializzata nella tutela legale, il cui ceo in Italia, Andrea Andreta, ha sottolineato come Solvency II debba essere ben integrata con la Idd. “Dal nostro punto di vista – ha precisato – la definizione del target market è più facile rispetto a quanto può esserlo per una compagnia vita, perché la Pog (Product oversight and governance) di fatto spinge a progettare il prodotto pensando a un cliente specifico. Tuttavia è richiesto un monitoraggio serrato della coerenza del contratto lungo tutta la durata della sottoscrizione del rischio; ciò presuppone che il framework Solvency II sia pienamente integrato. Non si possono escludere, quindi, cambiamenti organizzativi anche importanti”, ha concluso il manager.

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