GOVERNANCE DEI RISCHI, UN VALORE STRATEGICO

Durante il lockdown abbiamo individuato criticità di molti aspetti della nostra vita di cui non avevamo consapevolezza.

Il ruolo della sanità è stato emblematico, mentre l’applicazione del processo di risk management un vero fallimento: tagli alla spesa, mancati investimenti, assenza di un piano di crisi, assenza di coordinamento, fake news, comunicazioni contraddittorie. 

Abbiamo scoperto che alcune attività sono essenziali per la prosecuzione delle nostre vite, garantendo le catene di approvvigionamento attraverso i trasporti e le infrastrutture che li permettono, e per l’importantissimo lavoro di tutto il comparto della logistica. 

La capacità di garantire la continuità è la parte del processo che, come sempre accade quando tutto funziona, risulta trasparente all’utente finale caratterizzandone il valore: se tutto va bene non ci si accorge nemmeno della complessità del processo stesso.

Le supply chains rappresentano il connettore dell’economia reale e dei servizi: la loro continuità è alla base del funzionamento di ogni attività.

Le infrastrutture e gli operatori della logistica hanno quindi l’obiettivo di garantire la continuità dei servizi.

Tra gli strumenti per ottenere questo obiettivo, c'è la corretta elaborazione di un piano di continuità, immaginando come agire e come organizzarsi in caso di evento che potrebbe impedire di utilizzare i propri asset, sapere cosa serve, come ottenerlo e in quanto tempo, addestrare manager che sappiano cosa monitorare e come trattare le informazioni per guidare le loro decisioni e comunicarle correttamente. 

Chi opera nella logistica già svolge questa attività, gestendo una pluralità di vettori per garantire la continuità altrui tramite consegne effettuate nei tempi dettati dai contratti stipulati. Queste procedure devono poter essere mantenute fluide anche in condizioni critiche. 

La dipendenza dai sistemi informativi, poi, è conseguenza immediata del processo di cui sopra, tale da averli resi ormai di fatto imprescindibili. 

Un piano di continuità per queste tipologie di imprese quindi, non si limita a gestire la prosecuzione dell’attività solo a seguito di un rischio interno, ma permette al management di guidare l’azienda anche se la crisi proviene da eventi esogeni.

Una corretta analisi dei rischi che porti a procedure di prevenzione e protezione può ridurre le probabilità di un evento avverso e delle sue conseguenze, a volte anche con l’eliminazione del rischio. Sarebbe però gravemente sbagliato sostenere che non esista possibilità di crisi.

A tutela dei processi e delle realtà, rimangono le soluzioni assicurative, ultimo livello di protezione economica (le polizze danni diretti) e finanziaria (le polizze danni indiretti o business interruption) dopo l’applicazione di tutti i processi di loss prevention e risk mitigation. 

Il lockdown è stato il più grande ed esteso esempio di cosa significhi subire un danno da interruzione di esercizio, che nel caso specifico ha colpito però tutte le aziende e le realtà produttive e commerciali, mettendole tutte allo stesso livello: questa situazione ha comportato l’elaborazione di un piano di aiuti governativo ed europeo. 

Ma cosa accade quando un evento grave colpisce solo un’azienda? Se la sua produzione cessa, i clienti, che continuano ad aver bisogno di approvvigionarsi, non hanno altra scelta che rivolgersi ad altre aziende simili da cui rifornirsi. 

Un potenziale fermo totale di produzione determinerebbe la drastica riduzione di fatturato. La liquidità verrebbe a mancare senza azioni di supporto governative. I creditori sarebbero alle porte e difficilmente le banche verrebbero in soccorso. E così via. Un vortice terrificante, che ingoierebbe rapidamente l’azienda, determinandone una rapida fine.

Le polizze a copertura dei danni da interruzione di esercizio sono prestate dalle compagnie con diverse modalità, dalle più basiche (per realtà complesse, tendenzialmente poco utili) alle più articolate e complete. Le forme più evolute necessitano di un’analisi puntuale dei dati economici e finanziari dell’azienda, inquadrandoli e descrivendoli coerentemente nei testi di polizza, affinché siano armonizzati alle peculiarità delle singole aziende.

Importante poi valutare l’impatto che l’eventuale interruzione di un’attività può avere in termini di fermo di altra attività alla stessa correlata, o dalla stessa dipendente. Ad esempio, chi opera nel settore dei trasporti, nel momento in cui non riesce a operare, oltre ad avere un danno proprio, può provocare un danno da interruzione ai suoi clienti. Anche queste tipologie di danni possono trovare copertura assicurativa e fondamentale è inquadrarle coerentemente nel contesto della polizza descrivendo correttamente la portata e le delimitazioni della garanzia prestata dalla compagnia.

La combinazione di mitigazione contrattuale e fisica dei rischi, redazione di piani di continuità, cyber protection e coerente trasferimento assicurativo dei danni propri e dei terzi, sono strumenti strategici che accrescono il valore dell’azienda, perché la proteggono e la mantengono solvibile anche in caso di grave evento avverso.

Questo valore aggiunto è un vero investimento che può essere valorizzato anche commercialmente. Chi opera nei settori delle infrastrutture e della logistica potrà affermare ulteriormente il proprio valore rispetto ai competitor, aggiungendo una serie di garanzie che ne evidenzino la qualità e la solvibilità.

Il raggiungimento di questi obiettivi ora è più vicino anche alle piccole-medie imprese (Pmi): sempre di più la cultura della corretta gestione del rischio si sta allargando, permettendo a molte più attività l’accesso a strumenti evoluti di risk management, insurance risk transfer e claims management. 

È il momento di applicare tutti gli strumenti disponibili per definire la governance dei rischi al fine di promuovere e ottimizzare investimenti mirati alla tutela della continuità aziendale. 

La sola speranza che un evento non si verifichi e non ci colpisca non può essere una strategia.