ALLA RICERCA DELLA CRESCITA PROFITTEVOLE

Un business con radici secolari come quello assicurativo si trova oggi a inseguire un contesto in continua trasformazione. L’evoluzione digitale, i nuovi comportamenti sempre meno prevedibili della clientela, hanno cambiato profondamente i paradigmi attorno a cui le compagnie possono costruire il proprio valore competitivo. Da un lato, nuove tecnologie al momento in fase embrionale (blockchain, intelligenza artificiale, internet of things, data analytics, solo per citarne alcune) saranno sempre di più strumenti indispensabili attraverso cui operare. Dall’altro, diventerà sempre più strategico sviluppare la capacità di conoscere l’assicurato e di governare i processi, traducendo le linee strategiche in azioni concrete, tempestive, efficaci. Da queste considerazioni ha preso il via il convegno Soluzioni per la crescita profittevole, organizzato da Insurance Connect, editore di questo mensile, e Willis Towers Watson, che si è svolto lo scorso novembre a Milano. La giornata è stata aperta da Alessandra Gambini, head of client management per la south-west division di Willis Towers Watson, e ha visto alternarsi interventi e dibattiti moderati dal direttore di Insurance Review, Maria Rosa Alaggio.

La giornata si è aperta con la testimonianza dell’amministratore delegato del gruppo Cattolica, Alberto Minali, intervistato da Maria Rosa Alaggio. Introducendo lo scenario di riferimento e le strategie per affrontarlo, Minali ha parlato di “un bisogno assicurativo latente” che va intercettato “reinventando l’industria”. Cattolica ha messo in campo diverse iniziative che vanno in questo senso, come ad esempio il lancio di CattRe, la nuova società del gruppo dedicata ai rischi specialistici, ideata prendendo come modello i Lloyd’s di Londra. Mentre sul fronte tecnologico è in corso un intenso lavoro di digitalizzazione dei processi. “Al nostro interno – ha ammesso Minali – c’è troppa complessità. Per questo stiamo ultimando la mappatura dei processi aziendali e abbiamo osservato che molti di essi sono inutili”. L’automazione, però, pone problemi di impiego per diverse risorse umane le cui mansioni lavorative diventeranno presto obsolete: “per loro – ha assicurato l’ad di Cattolica – abbiamo previsto specifiche attività di re-training”.

Minali si è poi soffermato sulla necessità di migliorare l’efficienza tecnica: “nell’attività quotidiana – ha spiegato – questo presidio va tenuto in piedi come una sorta di integrità morale”. Perché preservare l’efficienza tecnica “significa anche preservare i risultati”. In futuro il canale agenziale “è destinato a ridurre la propria quota di intermediazione: se le agenzie non faranno sempre di più consulenza – ha detto – e se non si sganceranno dall’Rca, verranno disintermediate. Ma non da noi: dal mercato”. Decisiva sarà quindi la capacità di far comprendere al cliente il valore aggiunto del servizio offerto, come ad esempio l’assistenza che, ha ribadito Minali “avrà un ruolo sempre più centrale. Questo è il motivo alla base della nostra scelta di acquisire Ima Italia Assistance”. 

Le modalità con cui le compagnie e le società di assistenza stanno sfruttando le opportunità generate dalla trasformazione digitale nel ridisegno dei modelli di business è stato il tema attorno a cui si è sviluppata la prima tavola rotonda. Gli assicuratori sono consapevoli del fatto che il concetto di assistenza sta diventando molto più ampio, e non è più una materia esclusiva delle società specializzate in questo ambito. “Offrire elementi di servizio alla persona, può essere una carta non solo utile, ma anche necessaria – ha ribadito Marco Mazzucco, direttore generale di Blue Assistance – ad esempio per le reti agenziali, che hanno il grande vantaggio di gestire personalmente la relazione con il cliente. Dobbiamo essere presenti là dove nasce il bisogno”. In questo senso il servizio diventa una chiave per interagire. Ovviamente non c’è solo il cliente tradizionale, “ma anche quello ibrido”, ha ricordato Alberto Dominici, chief operating officer di Bene Assicurazioni, che ha definito il modello della compagnia “multicanale e multi-offerta: il nostro obiettivo – ha detto – è trovare il giusto canale attraverso cui vendere il giusto prodotto al giusto prezzo”. Per arrivare a ciò occorre avere alle spalle una piattaforma efficiente. Ed essere molto veloci, come ha sottolineato Gennaro Bisesti, chief operating officer di Europ Assistance, che ha citato “i nuovi ambiti che stanno emergendo e in cui vogliamo operare: dalla sharing economy al peer-to-peer”. Europ Assistance guarda con interesse all’instant insurance, una prospettiva che sta attirando l’attenzione anche del gruppo Poste Italiane, come ha spiegato Roberto Manzato, chief insurance officer di Poste Vita. “L’automazione – ha detto Manzato – porta dei risparmi significativi, che vanno a beneficio diretto dei clienti in termini di minori costi”. Ma per arrivare a vendere polizze istantanee serve, come già ribadito, grande velocità di esecuzione. L’ideale, ha osservato Manzato, è riuscire a rendere disponibile uno smart contract, “ma la strada per arrivarci non è semplice”. Le compagnie stanno dunque investendo con determinazione su una digitalizzazione che, come ha evidenziato Matteo Cattaneo, head of innovation & corporate strategy di Reale Group “potrà portare molti operatori del settore sullo stesso livello, ma renderà sempre più necessario monitorare il capitale a rischio. L’approccio del nostro gruppo – ha sottolineato – prevede comunque anche attività esplorative che non si attendono ritorni immediati”. 

Già, perché la pretesa di ottenere velocemente i massimi risultati è un’ambizione che mette significativamente sotto sforzo gli ambiti finance e compliance, due aree che da sempre si trovano a rispondere a esigenze sempre più complesse di reporting interno ed esterno, pressione sui costi, accelerazione delle scadenze, carenza di risorse. Alessandra Gambini di Willis Towers Watson ha introdotto la tematica con un’analisi di scenario e ha illustrato come le nuove tecnologie (automazione, robotica intelligente) “possono contribuire in maniera decisiva all’efficientamento di tali aree e a liberare risorse in grado di fare analisi e creare una comunicazione efficace per una migliore gestione del business”. 

Da queste suggestioni ha preso il via una tavola rotonda in cui sono state riportate le esperienze di tre grandi gruppi: Allianz, Generali e Aviva. “La complessità – ha detto Gianantonio Villani, head of planning & controlling, Bicc and finance transformation di Allianz Italia – è un elemento comune a tutti i grandi gruppi internazionali, laddove la pressione sul controllo e la tendenza alla standardizzazione dei processi si scontra con le specifiche esigenze locali”. Il contesto in cui le imprese operano è cambiato molto con Solvency II, la cui introduzione, secondo Cristina Morgan, responsabile amministrazione bilancio e fiscale di Generali Italia, è stata disruptive. “I tempi di reportistica si ridurranno ulteriormente nei prossimi tre anni. Ciò implica un’analisi approfondita dei nostri processi. Dobbiamo migliorare i nostri sistemi legacy, ma per cambiarli serve tempo”. Su questo aspetto si è soffermato anche Vittorio Giusti, chief operating officer di Aviva Italia, il quale ha ironicamente definito i sistemi legacy “immortali, nel senso che si stratificano nel tempo, accumulandosi. Dobbiamo riuscire – ha sottolineato – a decommissionare i vecchi sistemi. Per farlo occorre fare dialogare ex ante i sistemi tra loro, per evitare i tempi morti di conciliazione”. 

Un aspetto che ha trovato il parere unanime degli intervenuti è la necessità di accaparrarsi nuove figure professionali in grado di apportare le competenze necessarie ad affrontare la crescente complessità. Pertanto, secondo Giusti, la priorità in questo ambito non è tanto di matrice tecnologica, ma umana: “servono – ha avvertito – figure professionali che non solo abbiano le giuste skills, ma che siano anche dotate delle giuste attitudini”. Già, perché la complessità è destinata ad aumentare ulteriormente con Ifrs 17, ha ricordato Villani, sottolineando che “c’è bisogno di un continuo up-skylling delle risorse”. In futuro, ha aggiunto Morgan, “saranno necessarie skills diverse con competenze attuariali, in grado di lavorare in team”. Quello da mettere in campo, quindi, è un vero e proprio cambio culturale, in cui anche le persone professionalmente preparate dovranno aggiornare di continuo le proprie competenze.

Abbassare la guardia sui rischi che può comportare un mancato governo di tutti gli elementi disruptive (normativi, tecnologici, ma anche sociali) fin qui elencati può costare caro ai player che non saranno in grado di vincere questa sfida. Chiudendo i lavori, Alessandro Santoni, south-west divisional leader di Willis Towers Watson ha offerto alla platea una battuta, simpatica e paradossale, sul futuro. “Un collega tedesco – ha detto – mi ha raccontato come sarà la compagnia assicurativa ideale. Avrà tre impiegati: un computer, un attuario e un cane. Il computer gestirà la compagnia. L’attuario darà da mangiare al cane. E il cane terrà l’attuario lontano dal computer”.

(Tutti i video del convegno sono disponibili sul nostro sito www.insurancetrade.it)